Una mirada directiva a los retos y oportunidades de la transformación organizacional.
La aceleración tecnológica, la irrupción de la inteligencia artificial y la presión por revisar los modelos de rentabilidad han transformado profundamente el papel de la alta dirección.
Hoy, las organizaciones necesitan líderes capaces de impulsar cambios sostenidos, integrar negocio, personas y tecnología, y convertir la transformación en una capacidad estratégica.
En este contexto surge el Programa de Alta Dirección en Transformación Organizacional de EADA Business School, diseñado por ejecutivos que han liderado procesos reales de cambio. Conversamos con su Director, Jordi Rodríguez, para conocer su visión sobre los retos actuales, los comportamientos que distinguen a los líderes transformadores y las claves para construir organizaciones preparadas para el futuro.
¿Qué está pasando en el entorno empresarial actual que hace necesario un programa específico de transformación organizacional dirigido a la alta dirección?
Hoy las organizaciones ya no compiten solo en producto, precio o eficiencia operativa: compiten en su capacidad de transformar el negocio de forma continua y con sentido, en un contexto marcado por la irrupción de la IA, la presión por nuevos modelos de rentabilidad, la disrupción tecnológica constante y la necesidad de culturas más ágiles y orientadas a propósito. El reto ya no es simplemente “adaptarse” a lo que viene, sino anticiparlo y ser capaces de reorganizar personas, procesos y decisiones al ritmo que exige el mercado. Precisamente por eso nace este programa: para ofrecer a la alta dirección un espacio estructurado donde leer mejor el contexto, ordenar el ruido y convertir la transformación en una ventaja competitiva, no en una sucesión de proyectos desconectados.
Cuando una empresa quiere transformarse, ¿qué debería diagnosticar primero para no empezar a ciegas?
Antes de mover una sola pieza, una empresa debe saber desde dónde está transformando: cuál es su nivel de madurez organizacional, qué creencias culturales aceleran o frenan el cambio, qué grado de alineamiento real existe entre estrategia, estructura, personas, procesos y tecnología, y dónde están los cuellos de botella en la toma de decisiones. Sin este diagnóstico honesto, la transformación se convierte en una acumulación de iniciativas que consumen recursos pero no cambian el sistema; con este diagnóstico, el Comité de Dirección puede priorizar, concentrar energía donde tiene más retorno y construir una hoja de ruta factible. En el programa, este ejercicio se trabaja desde el primer bloque, sobre la realidad de cada empresa participante, para que cada directivo avance con un mapa claro y no con intuiciones.
Según tu experiencia, ¿qué comportamientos distinguen a los líderes que generan transformación sostenible?
Los líderes que consiguen transformar de verdad comparten tres rasgos clave: un coraje consciente para tomar decisiones difíciles sin perder de vista el impacto humano, un compromiso con el aprendizaje constante que les lleva a cuestionar inercias empezando por las propias, y una coherencia radical entre lo que dicen y lo que hacen, de modo que su ejemplo se convierte en cultura viva y no en un discurso vacío. Un CEO o un C-level puede tener una estrategia impecable, pero si su comportamiento y el del Comité contradicen el relato de cambio, la organización aprende rápido que “nada va en serio”. En este programa trabajamos estos comportamientos de forma directa, poniendo al participante ante decisiones complejas y ayudándole a desarrollar el liderazgo que exige una transformación sostenible.
¿Qué aspectos de una transformación deberían medirse —sí o sí— para saber si está funcionando?
Sin medición no existe transformación, solo intención, de modo que es imprescindible definir un cuadro de mando que combine cuatro ejes: impacto en el negocio (crecimiento, rentabilidad, competitividad), evolución cultural (comportamientos observables, engagement, adopción del cambio), impacto en personas y equipos (movilización, desarrollo, retención de talento clave) y avance operativo (agilidad, eficiencia, calidad, time-to-market). Medir estos ámbitos permite separar ruido de progreso real, decidir dónde seguir invirtiendo, qué iniciativas ajustar o detener, y demostrar que el cambio organizativo no es un coste blando, sino una inversión con retorno concreto. El programa dedica un bloque específico a construir estos modelos de medición, ayudando a cada participante a aterrizarlos en su realidad.
¿Cómo se equilibra la gestión del cambio con la necesidad de mantener la cultura y los valores organizacionales?
El objetivo no es blindar la cultura como si fuera un patrimonio intocable, ni sustituirla por una versión “de moda”, sino preservar su esencia mientras se actualiza la forma en la que se expresa en el día a día, desde las decisiones hasta los comportamientos más cotidianos. Esto solo funciona cuando el propósito actúa como brújula estratégica, cuando se hace explícito qué rasgos culturales hay que conservar y cuáles hay que desaprender, y cuando la alta dirección se convierte en el primer referente del nuevo comportamiento: qué se reconoce, qué se promociona y qué ya no se tolera. En el programa abordamos la cultura de forma muy práctica, vinculándola con procesos de personas, comunicación, liderazgo y métricas, para que no se quede en un eslogan, sino en una palanca explícita de competitividad y atracción de talento.
¿Qué debe cambiar en los Comités de Dirección para que una transformación prospere?
Los Comités de Dirección que actúan como una suma de silos terminan fragmentando cualquier transformación, por bien diseñada que esté, y por eso muchos están evolucionando hacia auténticos Comités de Cambio, donde importa tanto el rol funcional como la responsabilidad colectiva sobre el futuro de la organización. Esto implica dedicar menos tiempo al reporte operativo y más a conversaciones sobre capacidades, talento, cultura e inversiones estratégicas; tomar decisiones de forma más ágil y con accountability real; integrar de verdad negocio, personas y tecnología; y aprender a gestionar poder e influencia en entornos inciertos sin bloquearse en la política interna. El programa trabaja específicamente esta reconversión del Comité de Dirección, ofreciendo marcos, herramientas y casos reales para que el participante pueda rediseñar la gobernanza del cambio en su propia organización.
El programa que propones está diseñado y dirigido por ejecutivos que como es tu caso, han liderado transformaciones reales. ¿Por qué es tan importante esta perspectiva práctica frente a modelos puramente académicos?
Porque nadie transforma una organización solo con teoría.
El cambio real se aprende de quien ha estado “en la trinchera”, ha cometido errores y ha liderado éxitos desde dentro. Por eso el programa está impartido por directivos en activo que “comparten la experiencia de haber rediseñado organizaciones desde dentro”. La combinación de directivos en activo en el claustro, casos reales, mentoría individual y trabajo directo sobre los retos de cada participante lo convierten en una experiencia altamente aplicable.
¿Cuál es el perfil del participante al que se dirige el programa, y qué resultados pueden esperar las organizaciones cuando un líder regresa del programa?
Este programa está diseñado específicamente para Directivos que dominan la estrategia y necesitan aprender a cambiar la organización real con sus inercias, sus silos y sus miedos, en un formato compacto y compatible con su agenda.
Una persona directiva que completa este programa no se lleva solo conceptos, se lleva una hoja de ruta de transformación organizacional trabajada sobre su propia empresa, un marco claro de gobernanza del cambio (roles, comités, foros y KPIs), criterios sólidos para priorizar iniciativas, y una narrativa alineada con el propósito y la cultura que le permite movilizar a sus equipos con mayor credibilidad. Además, se lleva una red de pares de su mismo nivel con los que ha contrastado decisiones reales, así como el acompañamiento de un claustro que combina directivos en activo y expertos en organización. En términos de impacto, significa volver el lunes a la oficina con un plan y con más capacidad personal para sostenerlo.
¿Cuál es la mejor inversión que una organización puede hacer para asegurar que su transformación prospere?
Formar a los líderes que la deben conducir.
No hay tecnología, estructura o consultora que sustituya a una alta dirección preparada, con visión estratégica y herramientas reales para gobernar el cambio. Esa es la inversión con mayor ROI.
¿Qué puede esperar un participante en términos de aprendizaje práctico?
Puede esperar una metodología muy alejada de la formación tradicional basada solo en clases magistrales: trabajamos con casos reales de transformación en sectores diversos, dinámicas orientadas a tomar decisiones en entornos complejos, espacios de contraste entre pares y sesiones de mentoría individual para aterrizar los aprendizajes en su contexto concreto. Además, integramos de forma transversal temas como la IA, la agilidad, la cultura y el diseño organizativo, no como módulos aislados, sino como piezas de un mismo sistema. El enfoque es claramente “learning by doing”: cada sesión busca que el participante salga con un marco, una herramienta o una decisión avanzada sobre su propia agenda de cambio, no solo con notas en un cuaderno.
Y finalmente, si tuvieras que dar un consejo urgente a un directivo que está a punto de iniciar un proceso de cambio, ¿cuál sería?
No empieces cambiando la organización: empieza alineando al equipo directivo.
Si el Comité de Dirección no está cohesionado y comprometido, cualquier transformación se fragmentará antes de arrancar.
La transformación empieza arriba, o no empieza.