Programa de Dirección de Control de Gestión

Dirección de Control de Gestión plantea estrategias para diseñar y establecer un modelo basado en el control de gestión, permitiendo a tu empresa conocer el grado de cumplimiento de los planes estratégicos así como el seguimiento de las políticas establecidas para proceder a su continua adaptación a los cambios y poder garantizar su supervivencia.

Diseño de la estructura del sistema de control

• Análisis del modelo de negocio y factores clave de éxito.
• Estructura del sistema de control.
• Definición de los centros de responsabilidad.
• Centros de coste operativos, coste discrecionales, ingreso, inversión y beneficio.
• Descentralización y centros de beneficio: los precios de transferencia.

Criterios de evaluación de un centro de responsabilidad

• Diferencias entre la evaluación de las personas y la evaluación de los centrosde responsabilidad.
• Coherencia entre las decisiones de los centros de responsabilidad y los objetivos de la empresa.

Estructura del sistema de costes

• Toma de decisiones a corto plazo.
• Ingresos y costes diferenciales.
• Costes relevantes para la toma de decisiones. Beneficio diferencial Coste de oportunidad.
• Análisis del margen de contribución.
• Relación coste-volumen-beneficio.
• Usos y limitaciones del umbral de rentabilidad.
• Decisiones de producto y precio.
• Cuando conviene eliminar, mantener o introducir productos: análisis de ladecisión en función de la capacidadde producción. Cómo tratar los pedidos especiales: 'subcontratar o fabricar?
• Toma de decisiones a largo plazo.
• El margen bruto frente al margen de contribución.
• La obtención del margen bruto y cál-culo del coste completo del producto.
• Diseño de un sistema de costes.
• Criterios de reparto de los costes indirectos.
• Sistemas de costes basados en la actividad (ABC).
• Análisis de los procesos de negocio.
• Identificación de las actividades.
• Implantación de un sistema de costes ABC.
• La gestión basada en las actividades.

El control de gestión a través del presupuesto

• Cómo implantar un sistema presupuestario: el ciclo presupuestario.
• El presupuesto como herramienta de planificación y control.
• La utilización del presupuesto como ins-trumento de coordinación y comunicación.
• Efectos del presupuesto sobre el factor humano:motivación y evaluación.
• Análisis de las desviaciones presupuestarias:
• Desviaciones en volumen, en: eficiencia y estándar.
• Limitaciones en la utilización del presupuesto.

Las decisiones de inversión

• Criterios contables para el análisis de la rentabilidad:ROI y ROE.
• La mejora de la rentabilidad a través de la gestión del fondo de maniobra
• Criterios basados en la creación de valor:EVA, MVA y CVA.
• La selección de proyectos de inversión: Pay Back, VAN y TIR. Flujos relevantes en un proyecto de inversiones. Relación entre el flujo de caja utilizado y la tasa de descuento.

Cuadro de Mando Integral

• Implantar un Cuadro de Mando Integral a partir del modelo de negocio.
• Planificación y control de las variables financieras y no financieras:
• Perspectiva financiera, de clientes, de operaciones internas y de aprendizaje y crecimiento.
• Factores clave en su implantación:
• La importancia de la identificación del mapa estratégico.
• La estructura organizacional.
• Como seleccionar los indicadores del Cuadro de Mando Integral.
• La necesidad de un clima favorable en la implantación.
• La fiabilidad de la información distribuida.
• Casos reales de aplicación:'de qué depende su éxito o fracaso?

Planificación en entornos de alta incertidumbre

• Limitaciones de los sistemas de control tradicionales.
• Cómo superarlas
• Sistema de creencias y valores.
• 'Cómo afecta el control de gestión a la cultura empresarial?
• La gestión integral del riesgo.